某公司从事高速公路运营治理业务，是某省国资委直属企业。高速公路运营治理需要涉及多个部门互助运营，治理起来难度较大。

陪同着全国高速公路运营治理公司治理国际化、正规化，内部治理也在逐步增强。人力资源治理是公司内部治理的重要环节，特别是岗位体系的建设在治理历程中发挥着举足轻重的作用。对差别环节的公路运营治理举行岗位划分及职责明确，确保运营治理有效落地实施，是很是重要的。

本文就针对高速公路运营治理中岗位体系的建设的问题与优化措施展开详细的分析与讨论。公共服务公司岗位治理体系一、项目配景及存在问题某高速公路运营治理公司卖力省内高速公路的运营治理事情。公司生长至今，历史负担和社会责任极重，员工的思想与理念并未与时俱进，治理理念落伍，不能适应猛烈竞争的外部市场情况，致使企业效益逐年下滑。

为使公司能适应外部情况的迅速变化，提高企业谋划治理能力，公司决议举行内部治理效率提升，包罗组织管控体系、岗位体系、薪酬体系及绩效治理体系设计与优化，为此公司专门建立了项目组，项目组由人力副总任组长，人资部长、财政部长、运营部长以及咨询公司专家任小组成员。项目初期阶段，项目组将主要的时间与精神放在对公司的人力资源治理现状举行事情分析上。岗位是组织中最小的基本单元，它承接了公司战略的剖析目的，以效果为导向，动态而稳定的存在。岗位治理体系是战略性人力资源治理工具，将组织中的岗位和任职者予以分类，针对差别种别的特点和需求，接纳差别的人力资源治理计谋，保证公司能够连续不停的吸引、激励、保留优秀人才，以提升治理的有效性。

岗位体系是人力资源基础治理的灵魂。在公司岗位治理体系的设计中，主要分为以下几个要点：事情分析、岗位序列层级设计、岗位评价、定岗定编。事情分析是对某个岗位的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、事情条件和情况、任职资格等相关信息举行收集与分析，并对该岗位的事情做出明确的划定，确定完成该事情所需的行为、条件、人员的历程，是对某个岗位所需从事的某项事情或任务所举行的全面分析。

事情分析的主要方法主要有访谈、事情分析问卷、视察法、事情要素法、治理人员职务形貌问卷、临界特质分析系统、任务清单分析系统和关键事件法。我们接纳访谈法及问卷观察法。访谈法是应用最广泛的事情分析方法。

是指事情分析人员就某一职务或者职位面临面地询问任职者、主管、专家等人对事情的意见和看法。在一般情况下，应用访谈法时可以以尺度化访谈花样记载，目的是便于控制访谈内容及对同一职务差别任职者的回覆相互比力。其次是事情分析问卷观察。

这种方法需要事先设计出一套岗位分析的问卷，再由随后事情的员工来填写问卷，也可由事情分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细的记载，并据此写出事情职务形貌。我们选取的访谈工具是从公司向导班子、部门卖力人、业务主干人员、、下层员工中抽选了部门。公司中高层抽选比例要高，员工层级抽选比例较低，中高层岗位员工接触的信息较广，相对客观准确；员工层级的访谈需要较高的访谈技巧和判断能力，因为人的天性会将利于自己的信息夸大、倒霉于自己的信息隐藏。

事情分析是设计人力资源体系的基础，是深入相识企业真实人力资源情况、企业战略、企业任职员工情况的第一步，也是重要的一步。经由事情分析，我们明确了公司治理现状及岗位情况，同时也明确了本次项目重点需要解决的问题，组织结构及岗位体系分析诊断是重点。在公司组织管控及岗位体系中存在几个焦点问题：组织中责权不明晰，公司的区域化显着、地域疏散，信息通报显着滞后，用人决议权、财政决议权、进度计划控制权、物资采购决议权等划分不明确，且治理制度不完善，致使高层决议效率低，焦点业务不能顺利运作，严重制约了公司生长；岗位层级设置不合理，缺少主管级，未能为公司员工设计出顺畅的职业生长通道，下层员工的提升受到阻碍，人才流失较严重，员工的年事结构和知识体系已出现老化的趋势；公司治理历程中太过强调“平均主义”，不仅仅体现在利益的分配上，甚至公司内部资源都平均分配，有任务大家一起完成，而不是“能者上，庸者下”，能力的差异性及利益分配的差异性均不能出现。在得出以上分析之后，我们在原有岗位体系中增加了主管层级，进一步明确了原有部门职责、岗位职责中不明确的部门，在焦点业务岗位设计上逐步买通职业提升通道，非焦点岗位缩减部门提升空间，进一步完善岗位体系建设。

事情分析是岗位设置的基础二、岗位评价解决内部公正问题为了更好的解决岗位之间内部公正问题，要对岗位之间的相对价值做出准确判断，也就是相识这个岗位在企业中的重要水平，为薪酬设计做好准备，这个历程叫岗位价值评估，就是岗位评价。岗位评价，是根据一定的法式和尺度，对组织中各岗位的价值孝敬举行量化或排序的历程。

方法主要有排序法、分类法，因素比力法和要素盘算法。排序法只对岗位价值巨细举行排序，不能准确量化岗位价值，获得的是定序效果；分类法对岗位分类的同时，将岗位价值举行排序，获得的是分类定序效果；因素比力法和要素计点法都是定量的方法，因素比力法得出的是岗位薪酬绝对价值，要素计点法获得岗位的相对价值。要素计点法有翰威特法、美世、海氏及28因素法。

在对比了几种岗位评价方式后，我们决议接纳配对比力法。配对比力法是最常用的排序法之一，凭据有关因素将所有岗位两两对比，经由统计盘算后确定最终岗位价值排序。配对比力法岗位评价历程如下：1. 将岗位分类，将相近岗位归为一类，一般相近层级岗位归为一类，分批次举行对比评价。本次项目中，我们根据公司中层、主管层、员工层级分为三个批次。

2. 凭据岗位性质的特点，选择有关专家卖力岗位评价，一般选择5-12名专家；专家可为公司内部高级治理人员或为外部相关单元人员都可。3. 确定岗位排序因素，对于每一类的员工，在举行综合评价的时候应该思量的因素有：责任风险（岗位职能失误后对企业损失的巨细）；知识技术（岗位所需要的知识、能力的崎岖）；事情强度（岗位所需体力或脑力强度的崎岖）；事情情况（岗位事情情况的优劣）。4. 举行评价排序：将各个岗位两两比力打分，划分打“1”或“0”分，比力不出来记“0.5”。

例表：配对比力法岗位评价配对比力法岗位评价把所有岗位两两相比，价值大者在所在行位置记“1”，价值小者在所在行位置记“0”。最终凭据总分举行排序，获得的就是每个岗位之间的相对价值崎岖。岗位评价的整个历程需要由一个员工认为公正、客观的基础情况，评分历程中专家组成员不行相互讨论，以免影响判断。从最终岗位评价效果显着的看出，在部长到主管级、主管到专员、专员到治理员岗位评价得分逐渐下降，这也可以进一步为岗位层级的划分提供了支持。

职位提升体系设计三、岗位序列层级设计一个组织有几多岗位层级，意味着有几多层汇报关系，这直接影响着组织的效率。组织层级一般凭据企业组织规模以及治理者治理幅度而定。组织规模越大，组织层级会越多；治理者治理幅度越大，组织层级就可以淘汰。划分岗位层级要思量现有人员状况，同时预留未来生长空间。

岗位序列是具有相似事情性质和任职要求的一类岗位的统称，其划分要依据公司战略，同时也要联合组织规模因素。差别组织凭据业务特点以及治理需要，岗位序列有差别的划分，每个企业都市有高层治理序列、中层治理序列、业务岗位序列、职能治理序列、技术工人序列及操作工人序列等。一些规模较大的组织将业务序列进一步划分为市场营销序列、采购物流序列、质量治理序列、设计研发序列、生产治理羞恶、生产技术序列、工程治理序列以及工程技术序列等；将职能治理岗位进一步划分为行政后勤序列、财政审计序列、人力资源序列、信息支持序列和公关关系序列等。差别岗位序列的清晰界定与划分，主要目的是利便企业接纳差异化治理。

差别岗位序列的考核方式差别，考核指标差别，薪酬结构差别，激励模式差别。这种差异化治理除了体现在绩效考核与薪酬激励两方面外，员工招聘、培训、提升、职业生长、员工关系等方方面面都有体现。通过岗位评价和历史薪酬水平，我们可以得出岗位之间的相对价值，这为岗位的层级和薪酬的职等提供了基础数据。职能治理序列在提升到中层之后是受到岗位与否有空缺限制的，而工程项目序列岗位的提升以能力及资历为主要依据，受限水平远低于职能治理，应该买通该序列人员提升空间，这样有利于焦点技术人员的激励与公司的业绩提升，这也是岗位体系的设计的关键。

定岗定编是人力资源基础治理四、定岗定编定岗定编是确定岗位设置和确定岗位体例。有的企业还把与定岗有关的人员设置的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。

定岗定编是企业岗位治理中的一项基础性的事情。它涉及企业业务目的的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。

凭据企业业务流程和业务特点举行岗位设置，应体现专业分工与效率的平衡。专业化趋势一方面提高了事情质量，另一方面也提高了事情效率。

然而，专业化一定意味着分工细化，使事情协调成本增加。从这个角度来看，专业分工可能会带来效率的降低。岗位设置就是要寻求专业分工与效率的平衡。

岗位定编的基本依据是企业自己的生长战略或业务目的，企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目的，以此为基础做好人力资源计划，进而确定员工体例。事情分析是指从企业生长战略、组织结构以及业务流程出发，对组织中各事情岗位的设置目的、事情内容、事情职责、事情权限、事情关系等事情特征以及对任职者的知识技术、事情履历、能力素质等方面举行观察、分析并形貌的历程。

事情分析的效果是岗位说明书。岗位说明书是通过职位形貌的事情把直接的实践履历归纳总结上升为理论形式，使之成为指导性的治理文件，是对岗位的事情职责、事情职权、任职资格做出明确说明。经由事情分析我们得出：1、公司现在人均饱和度普遍不高，人均饱和度在70-80%，是存在合并减编、调整体例空间的。

2、发现在实际生产历程中，忙闲严重不平衡，有的部门很忙，有的部门很闲；3、影响人员体例的因素除了饱和度外，另有就是生产不平衡下一些配套设施不到位，例如治理不配套、技术不配套、供应不配套等。因此，对公司实际接纳分层分类的定岗定编方式。有的部门偏重定岗优化，改变事情方式、调整事情事情频次，有的部门偏重体例调整。整个定岗定编的焦点点是从业务人员着手。

公司最重要的是直接从事谋划的岗位，它们是企业生存生长的焦点部门，定岗定编应该首先把这些焦点岗位搞清楚。企业内种种岗位是具有一定比例关系的，应掌握这些基本的比例关系。

一是直接与非直接谋划部门之间的比例关系；二是直接与非直接谋划部门内部种种岗位之间的比例关系；三是治理岗位与全部岗位之间的比例关系。种种非直接谋划岗位简直定虽然要依据其各自优化的事情流程，但也必须思量它们与直接谋划岗位之间的比例关系。

这些比例关系是众多的企业在恒久的谋划治理历程中逐步形成的，是大家事情流程不停优化的积累。在今天，组织的乐成需要解决的是整体协调的效率，需要解决的是跨部门、跨岗位之间横向协同以应对外部的实时响应。这就需要定岗定编的设计上要保证一定的弹性和灰度，职责的界限不再那么固话和界线明白，从而让整个组织松弛有度，收放自如。

企业的生长是治理的第一原则，治理者要做的是如何获得最多的优秀人才和最佳的人岗匹配，这才是如今社会最切合企业生长的人力资源治理理念。凭据上述原则，项目组提出了定岗定编方案，经由充实讨论，方案获得了员工的普遍认可，为方案的推进实施有了良好的基础。

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